Chez Harley-Davidson, les clients font partie de la famille

Par  Ludovic Bischoff le 01/03/2006

 

   Pour rouler avec des amis en Harley-Davidson ! Il suffit d'être membre du Harley Owners Group (Hog), le club de marque créé il y a 23 ans par le constructeur américain. Ils sont près d'un million à travers le monde et 10 000 en France à appartenir à ce formidable outil de fidélisation et de relation clients. Le principe est simple : chaque concessionnaire Harley a l'obligation de créer une association (de type loi 1901 en France) qui devient dès lors l'un des “chapters” du Hog français, lui-même branche du club mondial. Tout nouveau client se voit offrir la première année de cotisation (65 euros) au “chapter” de sa concession. « Le concessionnaire est le président de l'association, mais tous les autres membres sont des clients qui se retrouvent régulièrement pour faire vivre le club, participer et créer des événements autour de la marque », explique François Tarrou, directeur marketing Harley-Davidson France. Cette filiale ne finance pas directement ces clubs, mais se charge d'envoyer à leurs membres tous les deux mois une newsletter ou des magazines en rapport avec l'univers Harley. Le Hog leur propose également des services privilégiés comme une assistance 24 heures sur 24, des réductions sur des voyages organisés… « Nous ne menons quasiment pas d'opération de marketing direct offensive sur le fichier de membres du Hog français, car nous ne les considérons pas comme de simples consommateurs. Nous préférons développer avec eux un fort sentiment d'appartenance à la marque », précise François Tarrou. L'atout principal des “chapters” du Hog ? Être domiciliés dans les locaux des concessions. Les clientsmembres sont amenés à fréquenter très régulièrement les lieux et donc exposés aux produits de la marque. Sans oublier l'émulation qui découle d'un club de passionnés. Résultat : ils dépensent en moyenne 40 % de plus que les clients non-adhérents. Et en France, ils sont 56 % à renouveler leur adhésion après la première année offerte. Un outil également précieux pour la direction commerciale d'Harley- Davidson, très présente dans les différents événements organisés par les 42 “chapters” français, pour faire remonter les opinions de ses clients “mordus”. Sans doute l'un des éléments du succès de Harley en France qui a augmenté ses ventes de 25 % en 2005 (4 508 motos vendues) et vise les 15 % de croissance cette année.

 

 

Harley-Davidson : un virage modèle

   


Harley-Davidson, le constructeur de motos américain, a connu, au cours de son histoire, un parcours mouvementé. Entre 1969 et 1981, l'entreprise a appartenu à AMF, un conglomérat de l'industrie et des loisirs. Dès le départ, le nouveau propriétaire mise sur une augmentation substantielle de la production, bien que l'augmentation des ventes qui en résulte s'accompagne d'une nette détérioration de la qualité.

Mais, dès 1973, la concurrence se fait plus vive. Les ventes de motos de toutes catégories diminuent et les Japonais font leur apparition sur le marché des grosses cylindrées jusqu'alors dominé par Harley-Davidson. Harley-Davidson reste viable financièrement, mais sa part du marché américain des grosses cylindrées dégringole, passant de 99 % en 1972 à 30 % en 1981.

Las du carcan AMF, treize membres du management de Harley-Davidson rachètent la société au printemps 1981 pour quelque 80 millions de dollars. Les nouveaux propriétaires sont, pour la plupart, des fanatiques de moto et ils choisissent de célébrer l'évènement en organisant une gigantesque « chevauchée de la liberté » afin de proclamer leur volonté de « proposer des motos faites par le peuple et pour le peuple »...

Le début des années 80 n'est pas une période facile pour la société, désormais indépendante. La situation économique mondiale se dégrade et le marché de la moto poursuit son déclin. Harley-Davidson réagit avec énergie en adaptant ses capacités de production à la demande et en réduisant ses coûts. A l'automne 1981, on passe de deux équipes à une seule dans l'usine de montage de York et 200 emplois de bureau sont également supprimés. Au printemps suivant, 1.600 employés sont licenciés sur les 3.800 restants. Pour 1982, l'entreprise annonce 15 millions de dollars de pertes d'exploitation pour un chiffre d'affaires de 210 millions. La production annuelle enregistre une chute de 25 % et n'est plus que de 30.000 unités. Certains journaux annoncent déjà la faillite prochaine du plus ancien constructeur américain de motos.

En novembre 1982, Harley-Davidson demande à l'US International Trade Commission (ITC) des mesures de protection contre les pratiques déloyales de certains concurrents étrangers, en l'occurrence le « dumping » des fabricants japonais. Harley-Davidson affirme que cette protection lui donnera le répit nécessaire à l'amélioration de l'efficacité de sa production et à la mise au point de produits plus compétitifs. L'ITC accède à cette requête et impose, pour une période de cinq ans, des droits de douane supplémentaires sur les motos japonaises de plus de 700 cc.

Amélioration de la production

Avant même que sa demande ne soit examinée par l'ITC, la nouvelle équipe dirigeante met en oeuvre des changements dans l'organisation de la production. Une des mesures les plus notables est l'introduction d'un système de gestion des stocks matières en flux tendu, grâce auquel les pièces sont livrées sur la chaîne de montage en juste-à-temps. Des modifications sont également apportées pour réduire le temps de réglage des machines.

De plus, Harley-Davidson commence à considérer ses fournisseurs comme des « partenaires de profit », en signant des contrats à long terme avec ceux qui respectent ses exigences en matière de qualité et de délai de livraison. La chaîne de montage est réorganisée en « cellules de travail » et un nouveau système de rémunération mis en place pour motiver le personnel.

Les effets conjugués de ces changements se font nettement sentir. Dans son rapport annuel de 1987, la société annonce fièrement, pour la période 1981-1987, une progression de 50 % de sa productivité, une réduction de 68 % du taux de rebut et une amélioration sensible de la qualité.

La nouvelle équipe a d'ailleurs rapidement pris des mesures pour renforcer les capacités en R&D, en faisant passer les dépenses dans ce domaine à 5 % du chiffre d'affaires. Cette politique fait la preuve de son efficacité lors de la présentation, en 1984, d'un nouveau moteur, dont une bonne part du travail de conception initial aurait été réalisée à l'époque d'AMF. Ce nouveau moteur, Evolution, équipe bientôt toutes les Harley, à l'exception de la Sportster, et présente de nets progrès en matière de fiabilité, de performance et de maintenance. Le développement des produits se poursuit depuis de façon plus progressive et moins spectaculaire.

Image et charisme

Le produit Harley-Davidson doit être perçu dans son contexte social. Son principal attrait n'est pas sa fonction de moyen de transport, mais se mesure plutôt en termes « d'image, de charisme et de style ». Au milieu des années 80, Harley-Davidson adopte une stratégie marketing active pour commercialiser ce style auprès des jeunes issus des professions libérales tout en prenant soin de ne pas se couper de sa clientèle traditionnelle d'ouvriers.

La société fait tout pour faire participer ses clients aux « pratiques culturelles » associées à ses produits. L'achat d'une Harley s'accompagne d'une adhésion automatique d'un an au Harley Owners Group (HOG), renouvelable ensuite contre une cotisation modeste. Les membres de HOG reçoivent régulièrement des informations sur le club et sur les nouveautés Harley, ainsi que des invitations aux manifestations organisées par HOG dans leur région : virées à moto, soirées portes ouvertes chez les concessionnaires, ou réunions au pub. Chaque club HOG est sponsorisé par le concessionnaire Harley de l'endroit.

Aux manifestations locales s'ajoutent les grands rassemblements nationaux, des réunions toujours marquées par la présence et la participation active de plusieurs dirigeants de la société.

Depuis sa création en 1983, HOG a enregistré une croissance annuelle du nombre de ses adhérents de 30 % environ. En 1994, on en comptait 250.000, répartis entre les 800 clubs du monde entier.

Les propriétaires de Harley-Davidson ont toujours cherché à personnaliser leur machine. En 1986, la société répond à ce besoin en étoffant considérablement sa gamme de pièces détachées et d'accessoires, distribuée sous trois marques différentes et commercialisée par le biais du luxueux catalogue Harley.

Au milieu des années 80, Harley-Davidson passe des contrats de licence pour l'utilisation de son nom et de sa marque. C'est ainsi que l'on voit apparaître la ligne de vêtements MotorClothes, dont la gamme s'étend des vêtements en cuir aux chaussettes pour enfant. Fabriqués sous licence, ces produits sont vendus exclusivement par les concessionnaires Harley, leur permettant ainsi d'augmenter leurs recettes et d'attirer de nouveaux clients potentiels dans leurs magasins.

Dans certains cas, les contrats ne portent que sur l'utilisation du nom : c'est le cas pour la hi-fi Harley-Davidson, le café Harley-Davidson à New York et même une gamme d'articles de toilette pour homme. Cette politique permet d'assurer des revenus supplémentaires à l'entreprise tout en contribuant à renforcer son image et sa marque.

Harley-Davidson fait aussi des efforts notables pour consolider ses liens avec ses clients directs, les concessionnaires, et pour les aider à améliorer leurs performances.

En 1987, le programme Designer Store est lancé : il encourage les revendeurs à rénover leurs magasins afin de créer un environnement plus favorable à la vente, où l'accent est mis autant sur la présentation des accessoires et des vêtements MotorClothes que sur les motos elles-mêmes.

Performance financière

En 1986, le redressement est pratiquement achevé. Non seulement la société a renoué avec les profits, mais elle enregistre une progression constante de son chiffre d'affaires, de ses bénéfices et de ses parts de marché. Les dirigeants décident alors d'introduire la société en Bourse en juin 1986, avec une offre publique de vente de 2 millions d'actions à 11 dollars pièce, et lancent au même moment unemprunt à découvert de 70 millions de dollars à 12,5 %.

De plus, en 1986, l'entreprise adopte une stratégie de diversification en rachetant, pour 157 millions de dollars, Holiday Ramblers Corp., un fabricant de camping-cars et de caravanes haut de gamme, qui, après son acquisition, est confié à une équipe dirigeante autonome, distincte de la division motos.

En mars 1987, faisant une nouvelle fois la preuve de sa vigueur retrouvée, Harley-Davidson demande au gouvernement américain de lever, un an avant la date prévue, les droits de douane supplémentaires imposés sur les motos japonaises. C'est là une démarche sans précédent de la part d'une entreprise américaine.

Sur le marché américain des grosses cylindrées, Harley-Davidson continue d'enregistrer une progression régulière de sa part de marché, qui passe de 31 % en 1986 à 55 % en 1989, alors que, sur la même période, les ventes de motos toutes catégories accusent un déclin de 10 % par an.

Le début des années 90 est marqué par une reprise des ventes de motos dans le monde, et Harley-Davidson parvient sans difficulté à se maintenir sur les grands marchés. A la fin de 1993, la société détient 58 % du marché des grosses cylindrées aux Etats-Unis, 10 % en Europe et 21 % sur la zone Japon-Australie. Cette réussite se reflète dans la fidélité de ses clients. Près de 96 % d'entre eux affirment avoir l'intention d'acheter une autre Harley, un taux de fidélité dont certains affirment qu'il serait inégalé, tous secteurs économiques confondus.

Cette fidélité s'est également manifestée par la participation de 100.000 personnes à la grande « réunion » organisée à Milwaukee pour fêter le 90e anniversaire de Harley-Davidson. Les motards ont dépensé à Milwaukee plus de 10 millions de dollars en nourriture, biens et services, et plus de 1 million de dollars de dons ont été recueillis en faveur d'une association contre la myopathie, que parraine activement Harley-Davidson.

* Des versions de cette étude de cas peuvent être obtenues auprès de Richard Schoenberg à l'Imperial College Management School. Tél. : (44) 0171 5895111.

 

 

 

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